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    可持续发展
    可持续发展报告
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    可持续发展报告

    一、以战略为导向,把建设集团的发展战略和目标:“聚焦主业,做精冶建行业,做优城市建筑工程,提升项目精细化管理和集约化经营水平,成为冶建领先,行业一流的总承包建筑企业集团”,做为深化改革工作的总体方向。

    二、坚持市场化改革方向,按照三种竞争认识和六大转型目标的基本原则,指导各项深化改革工作,实现企业转型升级。

    1、三种竞争认识:一是跻身于建筑业的主流行业(主要指城市建筑工程,含:房屋、市政公用工程及其它工程),以科技领先和差异化发展形成核心竞争力,才能成为建筑业企业中的佼佼者;二是向投融资、设计、建造、运营一体化的综合建筑企业转变,是实现企业转型升级的有效方式;三是由低成本策略的盈利模式,向以前沿科技成果、项目精细化管理和集约化经营来提升施工品质和企业效益的盈利模式转变。

    2、六大转型目标:一是由粗放向精细转型;二是由过度兼顾公平向效益优先、差异化转型; 三是由单一追求规模向追求效益加规模转型;四是由等、靠、要和加大投入向优化结构、创新驱动和管理提升转型;五是向积极探索城市开发、投融资运营管理、构筑专业优势、打造核心竞争力、推进主营业务高端化转型;六是加快资质转型,向非工业领域和环保领域转型。

    三、创新企业发展理念,实现文化、组织、市场的改革创新

    做“精”就是把企业该做的事情认认真真做好,得到业内的认可和尊重;不应把单一发展规模作为战略目标,应追求“优”而不是“大”,“优”是竞争力,是市场优势。提升核心竞争力,要从企业的战略、文化、组织、机制、市场、精细化、集约化、信息化入手。持续提升核心竞争力,企业必须要有极强的学习能力,自我否定能力,创新、吸引和培育人才能力。现阶段,建设集团首先要实现文化、组织和市场的改革创新。

    1、文化创新。倡导和推动沟通文化、群众文化、批评文化,及时发现问题,揭露矛盾,防范系统风险,阻止?;⑸?、发展。

    2、组织创新。由火车头单一动力方式转变为联合舰队方式发展,每一个利润责任中心真正做到权利和责任对称,利益和风险对称,对市场负责。

    3、市场创新。改变只重视市场的外延,不重视市场内涵的传统。为客户提供全方位的解决方案,就是为客户赚钱,要建立亲如一家的客户关系。

    四、分(子)公司要以实现业务发展战略,形成整体战略协同与战略优势,支撑建设集团发展为已任。通过改革创新,打破束缚,合理减负,增强自主经营和盈利能力,提升为客户提供差异化服务和价值增值的能力,发挥出特级企业的水平,有效解决市场问题和企业内部的经营管理难题,形成健康的、强大的“造血”功能,减少并最终消灭“失血”点,按照《鞍钢建设集团有限公司深化改革总体进程的安排》制订出各项深化改革措施的实现路径、步骤和阶段目标,形成综合深化改革方案。

    (一)优先发展钢结构制造安装产业、冶建及其他工业工程、城市建筑工程业务

    (二)提升发展城市建筑设计及建筑技术研发、节能环保、基础处理、绿色建材产品、生产包保运营业务

    (三)稳定改进大型吊装运输设备租赁业务务

    五、按照指导、服务、监督的基本职能定位,围绕管控平台建设,全面改革创新职能管控体系

    建设集团职能部门按照指导、服务、监督的基本职能定位,以制度健全、流程简约、标准一致、相互协同、数据勾稽、科学流动、管控到位为目标,建设市场营销、资金、采购、内部协同、人力资源、工程项目、绩效评价、科技管理文化标准的管控平台,通过管控平台建设和信息化水平的提升,形成管理制度化、制度标准化、标准信息化的管控体系,使各项管控业务公开、透明,在“阳光”下运作,全面改革创新职能管控体系,支撑建设集团总体发展战略的实施。管控平台的主要内容包括:

    (一)市场营销拓展平台

    (二)资金集中管控平台

    (三)集中采购平台

    (四)内部业务协同平台

    (五)人力资源流动平台

    (六)工程项目管控平台

    (七)绩效考核评价平台

    (八)技术、管理、文化标准平台

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